• 豪门国际赌博注册: 绩效考核最简单的姿势就在这里了

    28 十 2015 豪门国际娱乐城线上赌博 29 次 0

    绩效考核最简单的姿势就在这里了豪门国际 作者
    2015.10.27 16:48*
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    如何做简单有效的绩效管理

    做程序猴子的那几年,见证了一次又一次兴师动众的绩效管理;组织上撰写了大量的执行文档,最后都流于形式,以走过场告终。给程序猿做绩效?省省吧!

    所谓天道循环,因果报应,你行你上啊,U can U up,于是在N年后,我当主管了。HR姐姐说,呐~下个季度开始,你要提交部门的绩效考核哦。

    能不能只发奖金,不做绩效!!

    看了很多书,也将原来经历的绩效考核办法全部翻出来重新学习了一遍。反复折腾,磨合了两年,到现在才算是初步建立了“他好,我也好”的猴子部门绩效管理办法,刚好结束第3季度的绩效考核,所以今天分享出来,做一个抱砖引玉。

    本文适用于IT界的程序猿绩效管理,4个步骤的方法也适用于其他岗位,我说得很可能都是错的,但是希望你能有所借鉴,并提出你的观点。

    一、现在做绩效有什么问题?

    •没有动力,重复工作变成了消耗精力和青春的焦油坑

    •没有章法,大家都有一堆项目要做,忙忙忙却没有管理的过程

    •没有方向,升职加薪没有执行标准,看不到发展的前景

    •没有标准,奖金评选全凭领导拍脑袋

    •没有轻量化,绩效考核SMART化后,消耗大量的执行精力

    •没有成就感 ,工作很辛苦,却很少得到大家的积极评价

    绩效考核的理想与现实

    下图是2014年那会我做的部门绩效考核表格,为了让数据的来源能客观一些,我强迫部门的小伙子们每天填了大量的东西,结果怨声载道,执行成本相当高,最后的绩效考核还是我拍闹到来决定,没有做到公正准确。

    这样的KPI考核指标对于IT人员几乎是免疫的

    二、最精简!绩效管理的4个步骤
    (1)找HR确定公司岗位职级

    很多人不知道自己的岗位职级

    这个在HR那里都有的,工资水平都是会按照规矩来进行。很多人并不知道自己的岗位职级,每个人都抱着干两年就走的心态。

    部门主管必需要让部署清楚的知道,在这家公司,后面我有多大的提升空间。

    (2)自己内部确定岗位工作职责

    明确每一个岗位的工作范围

    找个时间和员工一起,好好理一下他日常的工作内容,协助他进行分类,归总;

    我个人的经历是,要求他们做工作流水清单,把每天做过的事情注意记录下来:

    流水清单如实地反映了每个人每天的工作事项

    执行成本:需要每天记录,会增加员工的工作,但让他知道这样的记录可以很简单就完成每月每季度的工作汇报,执行难度会少很多。

    这个过程你和他就会发现,原来每天忙得焦头烂额,其实也是有规律的。

    还有一种极端情况可以做这件事情,就是该员工离职的时候:

    离职交接的时候做岗位职责梳理

    这时候的梳理有助于交接工作的WBS分解,也有助于接下来招聘时候,这个岗位职责的清晰定义。

    当然,在离职的时候才想起来进行梳理,这已经是下下策。

    (3)和领导确定部门计划

    一个部门的存在,是为了辅助实现公司的业务目标的。制定符合决策层的愿景的年度计划,并每个季度和决策层谈一次。看是否计划有变动,需要调整。

    作出决策层愿景的部门计划

    在不了解公司大方向的情况下,躲在被窝里制定部门计划,会让整个部门辛苦一整年最后一无所获。所以建议年度和季度一开始就去和领导确认,对部门计划进行快速迭代更新。

    (4)和成员一起立项并分解任务,制定个人计划

    怎么样才算一个任务确定完成?当然是这个任务的诸多子项逐一确认OK。

    所以当有了部门任务之后,要对各个任务进行立项并WBS分解。

    1.立项评估

    评估项目可行性

    立项评估是让部门成员都能清楚的指导,这件事儿到底为什么要干,干了有啥好处。让兄弟们跟着你冲你得让他有一个盼头。《影响力》这本书中也提到,给别人一个理由,那怕是一个非常小的理由,也比你直接要求更有说服力。

    2. WBS

    WBS要把这个项目要做的所有工作用图标表示出来,让干系人能清楚地看到,以确保不漏掉任何重要的事情:

    WBS的解释

    你可以尝试使用思维导图来对一个任务进行WBS分解成很多个的活动:

    使用思维导图进行WBS分解

    3.活动工期评估

    有了任务之后,就是对每项活动进行工期预估了。这里推荐大家玩一个游戏来完成任务时间的估算:打扑克牌

    图片来自《火星人敏捷开发手册》

    1.项目负责人讲解需求和提问,直到没有问题

    2.几个人一起扣着出牌

    3.翻牌,最多的和最少的PK,除非他们差别很小

    4.大家听他们两位PK(一般一位会“占理”一些),回到2

    5.中间有任何对需求的分歧,项目负责人解释(有时候也解释不清楚,这个需求显然还太模糊)

    6.会后用简单条目化的文字把PK中发现的问题记录下来,发送给大家。

    4.认领任务

    对任务的分支进行集体估算得到的估值,符合集体的认知,这样后面做绩效考核论功行赏的时候,也不会对任务的量再有质疑。

    所以,把任务分解并量化之后,接下来就是任务的认领和分配了。这时候你可以使用下列表格样式,让每一项活动都确定:

    完全责任人:他对这个活动的结果负责

    支持者:参与完成,他听从完全责任人的安排

    必须被告知:活动进度状态的变化必须通知给他

    让每一项活动都有负责人

    三、结论:

    1.通过明确职级,让团队成员有一个职业发展的计划,明白想升职或者想加薪到底还需要在哪些能力上进行提升;

    2.通过明确岗位职责,让每个人都术业有专攻,对自己的工作进行分类,哪些是重要的,哪些是可以提高效率减少工作量的,流水账会后的分类统计一目了然。

    3.通过确定部门年度计划,让决策者知道接下来你这个部门的工作方向;让部门奋斗有了一个主心骨,大伙忙活的所有事情都是围绕这个来。

    4.通过WBS任务分解,团队扑克牌时间预估,任务责任矩阵,让一件事情最重要的三项要素:做什么,谁做,做多久有了清晰的设定。

    经过上面四个步骤,团队成员的每一个人都对接下里的的一个季度中自己要干什么心知肚明了。而且这种明确还是建立在他们自己选择的基础上。

    没错,吊炸天的OKR就这么简单!

    所以绩效考核真的一点都不难,只要在考核前把事儿分解好,把时间估算好,把责任人确定到位,绩效考核就是只是一个回顾而已。

    至于绩效考核牵扯到的金钱奖励,就不在需要主管拍脑袋了,每个人做了多少事儿,花费了多少时间,清清楚楚,不是么?

    说了这么多,其实不管你如何去实践,请不要忘记出发点,我们为什么要做绩效?

    END.

    彩蛋-绩效考核的游戏化实践:

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